市场营销案例分析题整理+答案

时间:2018-12-26 13:16:47

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  市场营销案例分析题整理+答案_经济学_高等教育_教育专区。分析思路: 宏观环境分析(一般是目标市场的营销环境、相关政策) 消费者行为分析(确定消费人群,以及消费者行为的模式特点等) 竞争对手分析,可以利用 SWOT 模型,分析同行业的竞争状况 还可以分析下企

  分析思路: 宏观环境分析(一般是目标市场的营销环境、相关政策) 消费者行为分析(确定消费人群,以及消费者行为的模式特点等) 竞争对手分析,可以利用 SWOT 模型,分析同行业的竞争状况 还可以分析下企业的内部环境,比如企业的背景等 1、 国内某化妆品有限责任公司于 20 世纪 80 年代初开发出适合东方女性需求特点的具有独特功效的系列 化妆品,并在多个国家获得了专利保护。营销部经理初步分析了亚洲各国和地区的情况,首选日本作为主 攻市场。为迅速掌握日本市场的情况,公司派人员直赴日本,主要运用调查法搜集一手资料。调查显示, 日本市场需求潜量大,购买力强,且没有同类产品竞争者,使公司人员兴奋不已。在调查基础上又按年龄 层次将日本女性化妆品市场划分为 15~18 岁、18~25 岁(婚前)、25~35 岁及 35 岁以上四个子市场,并选 择了其中最大的一个子市场进行重点开发。营销经理对前期工作感到相当满意,为确保成功,他正在思考 再进行一次市场试验。另外公司经理还等着与他讨论应采取体积定价策略。 问题:(1) 该公司运用的搜集一手资料的调查法一般有哪几种方式?各有何特点? (2) 该公司进行市场细分的细分变量主要是什么?根据日本市场的特点,公司选择的最大子市场应该是哪 个?为什么? (3) 请你为该公司营销经理提供几种进行市场试验的方法。 (4) 作为新产品,你认为该公司应采取何种定价策略?为什么? 参考答案要点: (1) 电话访问、邮寄问卷和人员访问及其特点。 (2) 地理变量和人口变量。18—25 岁 (婚前) 这个子市场,因为日本女性婚后在家的多。 (3) 销售波动调查法、模拟商店法、有控制的市场试验和试验市场及其含义。 (4) 撇脂定价的含义及其条件。 2.时新商场对折销售何以成功 湖北十堰市时新商场是一个以经营纺织品为主的商场。近几年来,由于受纺织品销售不景气的大气候 的影响,生意比较平淡。尤其是大批的鞋类积压,使商场举步维艰。其中仅旅游鞋就占用了 40 万元资金。 为了摆脱被动局面,1993 年 11 月份商场用半个月的时间对折销售旅游鞋。该店在十堰市最具影响的《车 城文化报》上宣称:此举措是以加速资金周转,盘活资金为目的,商场将亏损十万元。 当这个消息传播出去以后,该店鞋柜每天顾客熙熙攘攘,鞋柜前里三层外三层,这种情况持续了十五 天,该店销售的旅游鞋不仅有仿皮鞋(40) 、普通鞋(60) ,也有名牌鞋,如狼牌、火炬牌。定价也只有 70 元。这些鞋全部销售一空。结果,该店不仅没有亏损,反而赚了 5 万元。 [试析] 时新商场经营成功的原因。 [分析] 现代经营学是从买主出发, 将市场看作主要是卖方的活动, 认为市场是实现现实和潜在 交换的一切活动。市场=人口+购买力+购买意向,也就是说市场是人口、购买力和购买意向 的集合。由此可见,看一种商品有没有市场,或者说市场是否已经形成,就要看是否具备这 三个要素,三要素缺一,就不能形成市场,只有三者具备,这个市场才有经营取胜的可能。 十堰市时新商场经营旅游鞋之所以成功, 从市场概念来看, 主要是该店根据当时形成市 场的三要素同时具备的情况大胆开拓市场,采取了灵活的营销方式。 第一,人口是形成市场的首要的也是最重要的因素。人口的多少,在一定程度上决定了 市场的大小。因此,看某一商品是否有销路,首先要看能够接受这种商品的消费者有多少。 十堰市属中小型城市,人口是足够多的,不成问题的。 第二,购买力。有了人口,不一定就能形成一定的市场,还要看这些人口有无购买力, 有购买力的人口有多少。十堰市旅游鞋销售困难,其主要原因是价格贵,超过了大多数消费 者的货币支付能力。时新商场针对这种情况,果断地运用了对折降价售卖的招数,立即吸引 了成千上万的顾客,由于符合市场购买力状况,形成了抢购热潮。 第三,从购买意向来看,旅游鞋具有舒适耐穿、容易清洁、品质高级、式样高雅,而且 冬天穿者保暖的特点。人人都希望拥有旅游鞋,只是价格太高,有些顾客只能望鞋兴叹,而 时新商场价格对折,正好迎合顾客之需,符合消费者的购买意向。总之,从现代市场概念来 看,时新商场抓住了形成市场的三个要素,看准了市场,大胆开拓,终于取得了成功。 3.顾客永远是正确的 旧上海有一家永安公司,以经营百货著称。老板郭乐的经营宗旨是:在商品的花色品种上迎合市场的 需要,在售货方式上千方百计地使顾客满意。商场的显眼处用霓虹灯制成英文标语:Customers are always right!(顾客永远是对的! )作为每个营业员必须格守的准则。为了拢住一批常客,公司实行了这样一些服 务方式:一是把为重点顾客送货上门订为一条制度,使得一些富翁成了永安公司的老主顾。二是公司鼓励 营业员争取顾客的信任,密切与顾客的关系,对那些“拉”得主顾客的营业员特别器重,不惜酬以重薪和 高额奖金。三是公司针对有钱人喜欢讲排场、比阔气、爱虚荣的心理,采取一种凭“折子”购货的赊销方 式,顾客到永安公司来购物,不用付现款,只需到存折上记上账。 。四是争取把一般市民顾客吸引到商店里 来。如此四策的实施,使永安公司成为这样一家特殊商店:无论上流社会和一般市民,只要光顾这里,都 能满意而归。整个商场整天挤得水泄不通,生意格外红火。 日本著名的大仓饭店,是世界上独具一格的高级饭店,是真正的“家外之家” ,大仓饭店有一条不成文 的信条, “顾客永远是正确的。 ”大仓饭店的职工受到严格的训练,必须诚心诚意地接受每个顾客的意见和 建议,使顾客的要求尽可能得到满足,成为名副其实的“顾客之家” 。 [试析] “顾客是永远正确的”这个观点对不对?你是怎样理解的? [分析] 这个观点是正确的。 它符合企业营销活动必须以顾客为中心, 以消费者需求作为营销出 发点的观点。作为经营者,必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则。 一般人咋听起来,似乎颇感“顾客永远是正确的”这句话太绝对了。人无完人,金无足 赤,顾客不对的地方多着呢。但从本质上理解,它隐含的意思是“顾客的需要就是企业的奋 斗目标” 。在处理与顾客的关系时,企业应站在顾客的立场上,想顾客之所想,急顾客之所 急,并能虚心接受或听取顾客的意见或建议,对自己的产品或服务提出更高的要求,以更好 地满足顾客只需。 事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的, 企业越能满足顾客的利益, 就越能拥有顾客,从而更能发展自己。 但顾客与企业并非没有矛盾,特别是当企业与顾客发生冲突时,这条法则更应显灵,更 需遵守。当顾客确实受到损害,比如买到的是低质高价假冒伪劣商品,服务不够周到,甚至 花钱买气受, 违反消费者利益等等。 此时, 即使顾客采取了粗暴无礼的态度, 或者向上申诉, 都是无可非议的;当顾客利益并未受到损害,比如顾客自身情绪不好,工作或生活遇到不顺 心的事, 抑或顾客故意寻衅闹事。 此时, 企业当事人应体谅顾客之心, 给与耐心和企的解释, 晓之以理,动之以情,导之以行,做到有理有节,既忍辱负重又坚持原则,一般情况下,顾 客是会“报之以李”的。即使对蛮不讲理的人,营业人员最好也不要与之顶撞,应送保安部 门处理。 日本大仓饭店的这种企业精神, 充分体现该店高度重视顾客利益, 把顾客放到至高无上 的位置,是“顾客就是上帝”的又一体现。企业经营者应该记住:尊重顾客就是尊重自己, 尊重顾客就是获取利润。 4、新型捕鼠器缘何没市场? 美国一家制造捕鼠器的公司,为了试制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器,组织力量花了若干年时间 研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特征,终于制造出了受老鼠“欢迎”的一种新型捕鼠器。新产品 完成后,屡经试验,捕鼠效果确实不错,捕鼠率百分之百,同时与老式捕鼠器相比,新型捕鼠器还有以下 优点:①外观大方,造型优美;②捕鼠器顶端有按钮,捕到老鼠后只要一按按钮,死鼠就会掉落;③可终 日臵于室内,不必夜间投器,白天收拾,绝对安全,也不会伤害儿童;④可重复使用,一个新型捕鼠器可 抵好几个老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消费者的青睐,但好景不长,市场迅速萎缩了。是何原因 致使这么好的东西却没有达到预计的销售业绩呢?后来查明,其致命原因是: 第一,购买该新型捕鼠器的买主一般是家庭中的男性。他们每天就寝前安装好捕鼠器,次日起床后因 急于上班,便把清理捕鼠器的任务留给了家庭主妇。主妇们见死鼠就害怕、恶心,同时又担心捕鼠器不安 全,会伤害到人。结果许多家庭主妇只好将死鼠连同捕鼠器一块丢弃,由此消费者感到代价太大,因此主 妇们不希望自己的丈夫再买这种捕鼠器。 第二,由于该捕鼠器造型美观,价格自然较高,所以中、低收入的家庭购买一个便重复多次使用,况 且家中老鼠在捕捉几只后就可以“休息”一段时间,重复购买因而减少,销量自然下降。 高收入的家庭,虽然可以多买几个,但是用后处理很伤脑筋,老式捕鼠器捉到一只老鼠后,可以与老 鼠一起扔进垃圾箱,而新型捕鼠器有些舍不得,留下来吧又该放在哪儿呢?另外留得捕鼠器的存在,又容 易引起有关老鼠的可怕念头。 [试析] 结合本案例,说明美国这家制造新型捕鼠器的公司失败的根本原因是什么? [分析] 该捕鼠器公司以生产观念为指导,不考虑消费者的需求,自以为是,闭门造车是导致 其失败的根本原因,正确的做法应是以消费者为中心,以市场需求为导向,在市场调查的基 础上, 考虑消费者的愿望和需要, 搞清楚消费者是希望更好的捕鼠器呢或是他们更希望的是 一个解决老鼠问的办法呢?比如用化学药品代替捕鼠器, 同时还要搞清楚究竟有多少消费者 需要新型捕鼠器,然后再作相应的产品策略和确定一定的生产量。 6、万科公司组建于 1984 年,最初从事录像机进口贸易,接着“什么赚钱就干什么”。到 1991 年底,万 科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等 13 大类。在企 业发展方向上,其创始人王石曾提出,把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的 大型“综合商社”。1992 年前后,万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金,一方面将业务向全国 多个地区、多个领域扩展,另一方面向国内 30 多家企业参股,多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。 虽然万科的每一项业务都是盈利的,但是,从 1993 年开始,万科的经营战略发生了重大改变: 第一,在涉足的多个领域中,万科于 1993 年提出以房地产为主业,从而改变过去的摊子平铺、主业不突出 的局面; 第二,在房地产的经营品种上,万科于 1994 年提出以城市中档民居为主,从而改变过去的公寓、别墅、商 场、写字楼什么都干的做法; 第三,在房地产的投资地域分布上,万科于 1995 年提出回师深圳,由全国 13 个城市转为重点经营京、津、 沪、深四个城市,其中以深圳为重中之重; 第四,在股权投资上,万科从 1994 年开始,对在全国 30 多家企业持有的股份进行分期转让。 请问:万科集团的多元化经营是成功的,因为其每一项业务都盈利,但是,为什么万科 集团要从多元化经营向单一领域经营回归呢?你如何看待万科集团的决策? 目前的盈利不代表永远盈利。 万科集团由原来的多元化经营实施收缩战略和撤退战略, 使 企业将资源集中于企业最擅长的市场,有利于企业在未来的长期竞争中培养自身的竞争优 势,获取更大利益。 实施多元化经营也是很多企业完成资本积累的做法。 待资本积累到一定程度, 都不同程度集 中于一定的主业市场。 7.几年以来,EyeMo 在香港地区的滴眼剂领域中始终保持着领先地位,在消费者调查中,EyeMo 一直是名 列第一的品牌,并且拥有最高的广告知晓度。不过,作为市场领导者也面临着一些挑战。 首先,过去两年的销售额显示整个滴眼剂市场规模呈现缩减趋势,与此同时,品牌的增长也进入停滞 期。此外,消费者调查数据显示,最经常使用 EyeMo 的是 30-39 岁年龄组的人,恰好是属于上一代的滴眼 剂的使用者。年龄在 20-29 岁的白领女性中电脑与互联网的重度频繁使用者被认为是最经常使用滴眼剂的 人,但这些人却更喜欢竞争品牌的年轻形象。 公司对 20-29 岁的年轻白领女性进行了调查,想了解她们的消费习惯。调查主要从三方面进行的。 首先,要知道她们关心什么?调查显示,对她们中的大多数人来说,一个典型的工作意味着至少在办 公室呆 8 小时,并且长时间在电脑前,日光灯下工作,她们通常感到眼睛疲劳和发痒,而几滴滴眼剂可以 缓解这些症状,不过她们通常认为这是无关紧要的小毛病,一忍了之。令她们无法忍受的是不好的个人形 象和不受人欢迎。 其次,跟她们交流的最有效的方式是什么?数据表明,现有的网上活动中,电子邮件的使用率是 100%,并 且一些聊天工具也是比较广泛。 最后,她们是如何使用媒体的?对于 EyeMo 的目标受众来说,因特网和电子邮件不仅仅是为了完成工 作进行信息搜索的工具,也是获取许多乐趣和相关资讯的渠道。 在以上调查的基础上,公司决定针对目标受众的特点制定一个促销方案,该方案的目标是:将营销的重点 转移到经常使用滴眼剂的人群;创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力;转化 EyeMo 品牌形象以吸引年轻的 用户,非常需要维护长期顾客关系。 请结合上述有关材料帮助企业制定营销组合策略。 将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群, 创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力, 找准产 品的卖点, 准确进行定位, 转化 Eyemo 的品牌形象, 吸引年轻的用户, 维持长期的客户关系。 (1)产品策略:在产品功能应该强调该产品可增强眼细胞活力,改善眼部微循环,具有营养、 润滑、抑菌、止痒的作用,可以让眼睛明亮,同时减少眼袋和黑眼圈,让女性变的更靓丽, 更有神采。Eyemo 作为市场领导品牌如何树立年轻的形象,吸引年轻的女性白领。可以请年 轻白领崇拜的偶像做品牌代言人(比如吴小莉,杨澜),同时在产品包装上体现青春活力, 塑造年轻活泼的品牌个性。在包装上也应该把这种品牌个性充分体现出来。 (2)价格上:因为其目标顾客群是白领女性,特别关注自己的个人形象,所以可以制定撇脂 价格。 (3)分销渠道方面。除了运用传统的药店、医院以外,还可以考虑利用网络进行在线销售。 考虑到这种产品的特点,最好是利用商务中介站点进行销售,比如一些网上商城,网上药店 进行销售。 (3)沟通策略上主要包括两个方面: 网络广告的内容:可以做成 FLASH,一个靓丽的白领女孩,一直在电脑前工作了一天,她的 眼睛发涩,流泪,酸痛,发涨,但她没当回事,晚上和男朋友一起吃饭,男朋友惊异的说: “你的眼睛怎么出现皱纹了?”女孩??Eyemo 蹦跳着过来了,几滴蓝色的滴眼剂滴入她的 眼睛之后,她的眼睛变得明亮,皱纹舒展开了。 网络广告发布方式:可以做电子邮箱广告。在新浪,搜虎或者网易等网站上做广告,用户一 打开邮箱,广告就开始弹出。也可以做浮标广告。 网络促销方式。可以选择在一个大网站搞促销互动。有奖玩游戏。游戏的设计中应该把用眼 常识,EYEMO 的作用等相关知识点嵌如其中。还可以发起评选“最明亮的眼睛”的评选活动, 参赛者主要为 20-29 岁的白领女性。 8、 日本泡泡糖市场年销售额约为 740 亿日元,其中大部分被“劳特”所垄断。可谓江山唯“劳特”独坐, 其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。但江崎糖业公司对此却不畏惧。公司成立了市场开发班子,专门 研究霸主“劳特”产品的不足和短处,寻找市场的缝隙。经过周密的调查分析,终于发现“劳特”的四点 不足:第一,以成年人为对象的泡泡糖市场正扩大,而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上;第 二,“劳特”的产品主要是果味性泡泡糖,而现在消费者的需求正在多样化;第三,“劳特”多年来一直 生产单调的条板泡泡糖;缺乏新型式样;第四,“劳特”产品的价格是 110 日元,顾客购买时需多掏 10 日 元的硬币,往往感到不便。通过分析,江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场,并制定了相应的 市场营销策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大产品:司机用泡泡糖,使用了高浓度薄荷和天然牛黄,以 强烈的刺激消除司机的困倦;交际用泡泡糖,可清洁口腔,祛除口臭;体育用泡泡糖,内含多种维生素, 有益于消除疲劳;轻松性泡泡糖,通过添加叶绿素,可以改变人的不良情绪。并精心设计了产品的包装和 造型,价格为 50 日元和 100 日元两种,避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后,像飓风一样席卷全日 本。江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场,而且占领了一定市场份额,从零猛升到 25%,当 年销售额 175 亿日元。 你认为江崎公司成功的经验是什么? 江崎公司的成功在于: (1)公司善于进行市场调查,通过认真调查,发现市场领导者的劣势,攻击其薄弱点,填补市 场空白。 (2)公司对泡泡糖市场按照消费者的年龄,追求的利益不同等进行细分, 生产出各种各样的 泡泡糖更好地满足不同细分市场顾客的需求,因而能够取得成功。 9、HR 公司是我国知名的家电企业之一,在国内获得了强有力的市场地位之后,该公司从 1998 年开始将目 光投向国际市场。在进入欧洲和美国之前,该公司的产品首先进入了中东和东南亚地区市场,并在这些地 区赚取了一些利润,但公司发现,在这些市场无法创造世界性的品牌。公司的首席执行官认为,要想达到 市场竞争的最高境界-经营品牌,就必须进入到名牌林立的欧美地区。他对此有一个形象的比喻:下棋找高 手。他为 HR 公司选择的高手是:欧洲和美国。 1999 年,公司用年薪 25 万美元聘请了美国人史密斯作为美国贸易部的总裁。史密斯认为要让美国人知 道 HR,事半功倍的做法是与足够好的中间商合作。一开始他就把目光投向美国最大的连锁超市-沃尔玛。 沃尔玛在全美国有 2700 多家连锁店,每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品。史密斯清楚,要让这 家在美国消费者中享有很高声誉的连锁商店接受一个陌生的品牌十分困难,但一旦进入沃尔玛,HR 公司的 产品不仅能够有一个稳定的销量,而且可以从沃尔玛出色的经营管理中获益良多。此外,史密斯也看中了 沃尔玛长期经营家电的专业经验和条件。 整整两年的时间,史密斯甚至没有机会让沃尔玛看一眼 HR 的产品。直到有一天,他在沃尔玛总部的对 面竖起一块 HR 的广告牌,希望沃尔玛高层管理者在工作间隙,眺望窗外的时候能发现 HR。功夫不负有心 人,沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的 HR 有了兴趣。但史密斯说:广告并不是我们赢得沃尔玛这样的客 户的唯一原因,我们有很好的质量,很好的服务及很好的技术支持。沃尔玛选择我们是因为我们能够提供 它需要的产品。 目前, HR 的产品在沃尔玛销售很好。 (1)运用本课程有关原理,简析 HR 公司为什么选择沃尔玛作为中间商? (2)HR 公司选聘史密斯负责其美国公司的营销管理工作有哪些好处? (1)HR 选择沃尔玛作为中间商主要是因为: ① 沃尔玛的分销覆盖面广,在全美国有 2700 家连锁店。 ②沃尔玛有良好的商业信誉。 ③沃尔玛有长期经营家电的专业条件和经验。 (2)HR 公司选聘史密斯负责其美国公司的营销管理工作主要有以下几个方面的好处: 作为 东道国人员, 他了解本国市场, 对市场的敏感性强, 没有语言和文化的障碍,熟悉当地的法 律, 而且他熟悉当地的渠道网络, 能够合理利用资源。 10、 20 世纪 80-90 年代,我国彩电生产能力急剧扩张,加上外商转移到大陆的生产能力,到 90 年代末总 生产能力突破 4000 万台/年,但内需加上出口总计不足 3000 万台/年。此外,一些核心技术仍控制在外商 手中,并存在着国产彩电严重趋同化等问题。自 1989 年长虹首次发动价格战以来,彩电市场频频爆发价格 大战。 (1)我国彩电市场为什么会频频爆发价格大战? (2)彩电降价为什么会有利于扩大销售?在以后的价格大战中,长虹失败的基本原因是什 么? (3)你认为振兴我国彩电产业的出路何在? (1)我国彩电市场之所以会爆发价格战主要原因在于:彩电市场产品供大于求,各大彩电 制造商为了争夺市场份额相互竞争, 由于各个制造商在产品方面没有太大的差异, 只有通过 降价的方式才能吸引顾客,这样必然会爆发价格战。 (2)因为通过降价可以吸引对价格比较敏感的顾客群,因此通过降价可以扩大销售量。但 是当对价格敏感的市场饱和以后, 再降价就没有多大效果了。 而市场上出现了更新换代的新 产品,吸引了一部门顾客,所以长虹的市场份额不但没有上升反而下降了。 (3)我国彩电行业之所以停留在低水平的价格上,主要原因在于没有自主的知识产权,没 有先进的技术。 所以我国彩电行业未来要加大在研究开发方面的投入, 加快新产品开发的速 度,增强售后服务水平,这样才能打造核心竞争力。 11、“百事”与“可口”一进一退说明了什么? 八十年代,由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对,可口可乐公司被迫从印度市场撤 离。与此同时,百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场,百事可乐明白:要想占领印度市场就必须消除当 地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝 的援助。百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销;百事可乐公 司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术,从而赢得了印度政府的支持,迅速 占领了印度软饮料市场。 [试析] 百事可乐成功的关键因素是什么?反映了什么营销观念? [分析] 显然, 百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好, 也不在于广告技术比可口可 乐高超,而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问,政 治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。 针对上述状况, 美国营销专家菲利 浦·科特勒提出了大市场营销观念,即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠 道(4PS)为主体的旧营销格局,现代营销观念在 4PS 基础上还应加上两个 P,即“政治力量” (political power)和公共关系(public relations) 。科特勒认为:在贸易保护主义重新抬头和 政府干预经济力量加强的情况下, 即使企业的产品适销对路, 价格、 销售渠道和促销都适当, 这种产品还是未必能卖出去。例如,日本大米生产成本至少是美国的 7 倍,然而美国大米却 迟迟打不开日本市场,原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进 口; 美国建筑行业是世界上最有竞争力的, 但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失 败。因此,重视大市场营销观念势在必行。 大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践,但做得最好的却是日本人。如:日 本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力 要强大得多。1990 年,日本共有 140 个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动 的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理 人,并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统 顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们, 日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠, 如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而 避免了向美国缴纳每年 5 亿美元的进口税。1987 年,日本东芝公司对苏联及捷克等国出售 美国规定的“受控产品” ,包括潜艇推进器及计算机芯片等,美国本拟对其进行制裁,美国 的制裁将使东芝公司每年减少 30 亿美元销售收入,东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制 裁。 事实上, 从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济, 政治活动与经济活动总是交织在 一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论,使企业化被动为主动。 因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。 12.丰田公司认识到全世界有大量的消费者希望得到和承担一辆昂贵的汽车。在这群人中,许多消费者愿 意买奔驰,但又认为价格过高了。他们希望购买象奔驰同样性能的车,并且价格要合理。这给了丰田一个 想法,开发一辆能与奔驰竞争,甚至定位于更高价值的轿车,一个“聪明”的购买者欲获得身价但不会浪 费钱。 丰田的设计者和工程师开发了凌志汽车并开展多方位的进攻。新汽车象雕塑品,安装精良,内部装饰 豪华丰田的广告画面旁边显示的是奔驰,并写上标语:“这也许是历史上第一次,只需花 36,000 美元就 能买到值 73,000 美元的高级轿车。”丰田努力挑选能高度胜任的经销商和精心设计陈列室,并把销售作 为汽车设计的工作之一,陈列室有宽敞的空间,布臵了鲜花和观赏植物,免费提供咖啡,备有专业的销售 员。经销商开列了潜在客户的名单,向他们寄发手册,内含 12 分钟戏剧性体现凌志绩效功能的录像带。例 如,录像带显示工程师把一杯水放在引擎上,当奔驰引擎发动时,水发生抖动,而凌志却没有,这说明凌 志有更平稳的引擎和提供更稳定的驾驶。录像带更戏剧性地展示,把一杯水放在操纵盘旁,当凌志急转弯 时,水不溢出来——这另人兴奋。购买者向他们的朋友到处介绍,成了新凌志的最好的销售员(免费的)。 针对凌志的挑战,奔驰应该如何应对?(应该采取什么样的市场营销组合策略) 针对凌志的挑战, 奔驰不应该降价,而应该保持原价,甚至应该提高产品的价格, 同时要采 取相应的营销组合策略来支持其高价格策略。 (1)奔驰采用的是高质量-高价格的溢价策略,而凌志采用的是高质量-中等价格的优良价值 策略来发动对奔驰的攻击.在这种情况下奔驰不能降价, 因为一旦降价意味着它以前所采取 的策略是对顾客的一种欺骗。 (2)凌志的目标顾客群和奔驰的目标顾客群也不相同.凌志的目标顾客群是那些希望能够得 到象奔驰一样的性能的车 ,同时又要求合理价格的人.顾客在购买产品时,不仅关注产品质 量和价格,同时还关注品牌内涵.对于其目标顾客群来说, 奔驰不仅代表着高质量, 而且也 是身份和地位的象征,有着丰富的品牌内涵,这一点凌志是无法与之抗衡的. (3)所以在这种情况下, 奔驰决不能降价来与凌志打价格战.但是奔驰应该采取相应的营销 组合策略来应对凌志的挑战.在产品方面, 奔驰应该致力于提高产品质量, 使得在质量上超 越凌志车,更加完美,使凌志无法攻击其产品质量.在渠道方面, 应该选择优秀的中间商, 为 顾客提供高附加值的服务, 通过服务塑造差异, 提高价值.在促销沟通方面,致力于打造丰 厚的品牌内涵, 提高顾客的忠诚度。 总之,面对凌志的挑战, 奔驰应该继续完善产品质量的同时,突出品牌个性和内涵, 牢牢抓 住自己的目标顾客群, 不能陷入价格战的泥潭中。 13、柯达与富士两家公司的产品结构几乎完全一样,双方在中国市场的争夺非常激烈。 柯达在中国市场的主要销售渠道:中国设厂——区域分销——零售商。而在渠道宽度上,柯达选择的 经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。在广州,柯达的民用、 专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理,柯达在中国的很多城市直接设立办事处, 办事处市场部按不同产品设立不同产品部,负责所在区域的产品相关工作。 富士在中国市场的主要销售渠道:日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理— —零售商。富士在中国销售的产品,除了少数以外,例如相片的冲洗液,是在新加坡生产,其他绝大多数 产品都从日本原地生产。在经销商选择上,也与柯达不同。富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材有 限公司,是其在中国、香港、澳门的独家经销,而在中国的区域分销上,除医疗产品等少数产品,因为专 业性很强而由专业医疗公司代理,其他产品多数由一家公司经销。 请评价柯达、富士两家公司的渠道策略 柯达渠道较短,而富士渠道较长。渠道长导致对渠道中间环节的控制和管理难以到位,因而 富士出现了诸如假冒伪劣产品的现象。 相对于富士,柯达采用了较窄的渠道策略。每种产品都有专门的销售人员负责,富士则主要 是一人同时代理多种产品,导致新产品或不好销的产品难以得到足够重视。 14、 1969 年,美国啤酒业中的“老八”,米勒啤酒公司,被菲力浦〃莫里斯公司(PM)收购。PM 公司, 这个国际烟草业的巨人,在 60 年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩:在美国的市场份额从第四位升 到第二,公司的“万宝路”牌香烟销售量成为世界第一。当时的 PM 公司,一方面有着香烟销售带来的巨大 赢利,另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险,他们决定进入啤酒行业, 在这个领域一展身手。 那时美国啤酒业,是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索.布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦 可龙”,市场份额约占 1/4。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位,市场份额占 15%。米勒公司在第八 位,份额仅占 6%。啤酒业的竞争虽已很激烈,但啤酒公司营销的手段仍很低级,他们在营销中缺乏市场 细分和产品定位的意识,把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体,用一种包装、一种广告、一 个产品向所有的顾客推销。PM 公司兼并了米勒公司之后;在营销战略上做了根本性的调整。他们派出烟草 营销的一流好手充实到米勒公司,决心再创啤酒中的“万宝路”。 在做出营销决策以前,米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现,若按使用率对啤酒市场进行细分, 啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类,轻度使用者人数虽多,但其总的饮用量却只有重度使 用者 1/8。他们还发现,重度使用者有着下列特征:多是蓝领阶层;年龄多在 30 岁左右;每天看电视 3, 5 小时以上;爱好体育运动:米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上,并果断地决定对米勒的“海 雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”,素有“啤酒中的香槟”之称,在 许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”:这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎,但这些 人多是轻度使用者。米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。 重新定位从广告开始,他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征,在广告信息、媒体选 择、广告目标方面作了很多变化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目,广告主题变成了“你 有多少时间,我们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。 广告画面中出现的尽是些激动人心的场面: 船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船,钻井工人奋力止住井喷,消防队员紧张地灭火,年轻人骑着摩托冲 下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒客助兴。 为了配合广告攻势,米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”,这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯, 夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。 这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者, 尤其是妇女和老人,他们啜完一杯,不多不少,正好。 “海雷夫”的重新定位战略当然非常成功,到了 1978 年,这种牌子的啤酒年销量达 2 000 万箱,仅次于 AB 公司的百威啤酒,名列第二。 “海雷夫”的成功,鼓舞了米勒公司,他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热度啤酒市场。 进入 70 年代,美国各地的“保护健康运动”方兴未艾,米勒注意到对节食很敏感的顾客群在不断扩大,即 使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。当时美国已有低热啤酒出现,但销路不佳。米 勒断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念,而是不当的定位所致,他们错误地把这 种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销;米勒公司看好这一市场,他们花了一年多的时间来寻找 一个新的配方,这种配方能使啤酒的热量降低,但其口感和酒精度与一般啤酒无异。1973 年,米勒公司的 低热啤酒——“莱特”牌啤酒终于问世。 对“莱特”的推出,米勒可谓小心翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”设计包装,对设计 提出了 4 条要求:(1)瓶子应给人一种高质量的印象;(2)要有男子气;(3)在销售点一定能夺人眼目;(4) 要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗,他们还慎重地选择了 4 个城市进行试销,这 4 个地方的 竞争环境、价格、口味偏好都不相同。广告攻势自然也很猛烈,电视、电台和整版报纸广告一块上,对目 标顾客进行轮番轰炸。广告主题,米勒用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调:(1) 低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀;(2)“莱特”的口感与“海雷夫”一样,味道好极了。米勒还故伎重演, 找来了大体育明星拍广告并给出证词:莱特只含普通啤酒 1/3 的热量,但口味更好,你可以开怀畅饮而不 会有腹胀的感觉。瞧,还可以像我一样的健美。试销的效果的确不坏,不但销售额在增加,而且顾客重复 购买率很高。 到了 1975 年, 米勒公司才开始全面出击, 广告攻势在美国各地展开, 当年广告费总额达到 1100 万美元(仅 “莱特”一项)。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈,就连米勒公司也感到意外:各地的“莱特”啤酒供不 应求,米勒公司不得不扩大生产规模。起初,许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入一个根本不存 在的市场”,但米勒的成功很快堵上了他们的嘴巴,他们也匆匆忙忙地挤进这一市场,不过此时米勒公司 已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。 “莱特” 啤酒的市场成长率一直很快。1975 年销量是 200 万箱,1976 年便达 500 万箱,1979 年更达到 l 000 多万箱。1980 年,这个牌号的啤酒售量列在“百威”、 “海雷夫”之后,名列第三位,超过了老牌的“蓝带”啤酒。1974 年底,米勒公司又向 AB 公司赢利最多 的产品——“麦可龙”牌发起了挑战。“麦可龙”是 AB 公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快 的产品,AB 公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场。米勒公司岂肯放过,不过这次米勒公 司却没有强攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之术。它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯” 的特许品牌,开始在国内生产。米勒把“老温伯”的价格定得更高,广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅 皮士举杯同饮,说道:“今晚,来喝老温伯。”很快,“麦可龙”在这一市场中的领导地位也开始动摇。 在整个 70 年代,米勒公司的营销取得巨大的成功。到了 1980 年,米勒公司的市场份额已达 21.1%, 总销售收入达 26 亿美元。 米勒啤酒被称为“世纪口味” (1) 米勒啤酒公司的市场细分标准及市场细分策略是什么?该公司主要占领了哪些细分 市场?为了占领这些市场他们采取了哪些策略? (2)米勒啤酒公司的成功经验是什么?从中可以得到什么启示? (1)米勒啤酒公司在对啤酒市场进行细分时采用的细分标准分别是:使用量、购买者追求 的利益以及消费者的收入,社会阶层。 A 海雷夫啤酒占领了啤酒重度饮用者市场和部分轻度饮用者市场。为了占领重度饮用者市 场,公司首先认真做了市场调查,在此基础上进行市场细分,并决定对海雷夫啤酒重新进行 市场定位,并且根据目标顾客群的特征成功地进行定位沟通。 B 莱特啤酒了占据了爱喝啤酒又担心发胖的顾客构成的市场。公司在推出新产品时,非常谨 慎, 在试销的基础上, 再把产品大批量投放市场, 配合强大的广告攻势, 使得产品大获全胜, 在这个细分市场上抢占先机。 C 老温伯抢占了高档啤酒市场。公司采用购买现有高档啤酒品牌特许使用权的方式进入高档 啤酒市场。 (2)从案例中我们可以看出,米勒公司的成功经验在于其认真进行市场调查,并在此基础 上进行市场细分,发现市场机会,抓住市场机会。要把握市场机会,占领某一细分市场,必 须采用整合营销策略,进行市场定位。 启示:观念指导行动,行动带来结果,掌握市场细分,市场定位,整合营销等观念给企业的 营销活动注入了新的理念,在这种理念的指导下开展营销活动,能够提升企业市场竞争力, 开拓市场竞争新局面。 15、京美食品的困境 京美食品有限公司是一家著名包装食品公司,销售京美牌系列的食品,从饼干、方便面到软饮料甚至 调味品等等。它在同行中颇有名气,是行业的重点大型企业。 京美食品有限公司的前身是国营京美食品厂,一家历史悠久的食品大厂。实际上,在两年前,京美食 品厂才改组为京美食品有限公司,而京美公司的名气也主要来自这家产品风靡全国的大厂的声誉。 但是凡事都有利有弊。顺理成章,京美食品有限公司的几乎所有骨干人员全部来自京美食品厂,包括 了所有的中层经理。上任京美公司的总经理吴志鸣就在卸任前感叹道:“老厂的阴影一直伴随着这家新公 司。我们习惯性地用经营京美食品厂的思维来经营京美有限公司。如果一个新产品看起来能带来公司销量 的增长,我们就马上引进,但我们很少考虑到这个产品是不是能带来利润……我们总是认为丰厚的利润来 自巨大的销售量,这种看法根深蒂固。” 现任产品经理赵峰就是这么想的,他已经在京美干了超过三十年: “如果一个产品能够满足顾客需要, 它就有销量,对不对?所以顾客需要什么样的食品,我们就应该生产什么样的食品,不管它是饼干、方便 面还是汽水。”但是他同时也承认产品扩张也有经济上的考虑——京美下属的三十几个食品厂普遍存在开 工不足的问题,如果增加新产品,往往能够利用闲臵的生产力,而且随着销量的增大,成本也就随之降低 了。 京美的销售原则很明确,那些要求经销京美品牌的商店必须同时经销京美全部系列的产品——它们有 将近 70 种,而且经常不断扩大——这使得只有大型的商场和超市才能做到,实际上,京美几乎 90%的销售 都是通过这些大商场或超市实现的,而小规模的商店就无能为力。对此,赵峰不以为然:“我们知道只有 大商场才有足够的地方储存和提供京美全系列的产品,但是这使得京美的品牌形象更加优秀,充满实力— —我们的牌子从来不会和一些乱七八糟和伪劣产品混在一起。而且,大商场意味着什么?销量?!顾客会 觉得我们尽心为它们提供各种选择,这样就最大限度地提高了销量。”很多规模不够大的社区商店经常抱 怨京美的这种政策,但是它们的意见一直被忽视,因为一家小商店对于京美的销售量来说,影响实在微乎 其微。 1999 年,由于相比其他发展迅速利润丰厚的竞争者,京美的利润销量比实在太小(销量 5 亿元,而毛 利只有 50 万),公司被迫改组。为了避免京美厂根深蒂固的影响,总经理杜薇是外聘的。卸任老总吴志鸣 谈到失败时归咎于销售部门的不得力,主管销售的副总孙正回应说:“这不是我们的错。我觉得老厂在二 十年前扩张时就有错误——它是增加产品数量的横向扩张,别人可都是纵向扩张,控制原材料和成品包装, 这样可以更好地降低成本同时控制质量,所以别人的产品价格低却质量好,还有利润。” 最近,孙正又建议公司生产速冻食品,这种系列的食品利润远高于现在公司经营的,但是杜薇仍然犹 豫不决,因为她知道速冻食品的销量不会很大,而且需要很精确的时间管理,她拿不准预期的利润会不会 实现。 问题:1)假设你是新的总经理,哪些可能是低利润的原因? 2)你觉得应该如何来扭转这种局面? 答:低利润的原因: 1) 公司组决策层总是认为丰厚的利润来自巨大的销售量,不考虑利润,盲目引入能增 加公司销量的新产品; 2) 公司为了增加产销能力,不断兼并企业,实施横向扩张,使得公司固定成本过高, 灵活性降低; 3) 公司要求经销京美品牌的商店必须同时经销京美全部系列的产品。它们有将近 70 种, 而且经常不断扩大——这使得只有大型的商场和超市才能做到, 而小规模的商店就 无能为力。这一销售政策使得销售渠道人为变窄; 公司组织中的决策层没有人专门负责公司利润。 生产能力的扩张与销售没有人进行 全盘谋划。 如何扭转这种局面: 1) 改变销售政策,扩大销路,吸引小规模的商店经销京美的产品; 2) 对现有产品组合进行优化。进行产品线销售额和利润分析,考虑市场需求与生产能 力,缩减不赚钱的产品项目;分析市场机会,引入有获利前景的产品项目;同时对产品 组合进行监控,定期进行优化分析与产品组合调整; 3) 公司组织的决策层中设专人全盘谋划生产能力的扩张与销售。 总经理与财务总监参 与审批重大销售政策与企业兼并计划,由财务总监负责公司利润。 16、帕米亚无烟香烟 4) 1998 年下半年,美国 RJR 公司的帕米亚无烟香烟在美国亚特兰大、圣路易斯、费尼克斯等城市试销, 但是销售量不理想,再购率很低。 对于大多数人来说,帕米亚无烟香烟是个“新玩意儿”,它的一端有一个碳头和几个有趣的圆珠,香 烟中的尼古丁来源于此,尼古丁被耐燃的铝薄纸包裹。这种烟很难点燃,一般要点三四次,原因是它不像 一般香烟那样燃烧,并且不产生烟灰,吸过与没吸过在外表上无明显区别,价格比普通香烟高 25%。RJR 公司为此烟的生产和促销投入 3 亿多美元,它没有采用以往“万宝路”香烟等比较成功的形象广告,而采 用比较复杂的印刷广告(顾客买“帕米亚”时,会同时得到三页文字说明书),还采取了买一送二的鼓励 方式。公司营销人员认为:大多数吸烟者开始会对帕米亚不适应,但随着使用频率和使用时间的增加,最 终会适应。公司把“洁净者之烟”作为帕米亚的主题广告概念,宣传帕米亚是“一种全新的吸烟享受时代 的开端”。但是,帕米亚的真正利益者非吸烟者个人,而是环境和他人。RJR 公司对帕米亚香烟目标市场 的选择极其广泛,包括:(1)25 岁以上,受过良好教育的文雅的吸烟者;(2)试图戒烟和寻求替代品者; (3)吸烟成瘾者;(4)生活富裕者;(5)寻求低焦油含量者;(6)老年吸烟者。 来自《华尔街日报》的一个记者在亚特兰大机场对几十名吸烟者的一项调查表明:大多数人不喜欢帕 米亚香烟,包括它的味道和太多的吸烟方式的改变。有人只吸了一两口就扔掉了。但一位广告公司的总裁 说:“我不喜欢帕米亚,但在家中为了摆脱太太喋喋不休的唠叨时,我会抽它。”一位长期在办公室工作 的职员说:“有时我感到疲劳,但办公室不准吸烟。此时,帕米亚可以帮助我解决问题。”一位正打算登 机长途旅行的人说:“一般情况下,我不会选择它。但长途旅行中为打发时间,我可能会抽帕米亚。” 最后,调查的结果是:60%以上的人不喜欢帕米亚香烟,主要是对它的味道和吸烟行为方式的改变不 适应;40%的人回答说,只有在那些不允许冒烟的地方,才把帕米亚作为第二品牌。 问题:1)帕米亚香烟的目标市场选择以及现有营销组合存在什么问题? 2)你认为公司应该如何确定其目标市场,如何改进其营销组合策略? 答:作为传统香烟的替代品,公司选择的目标市场太宽泛了。在其营销组合策略中,产品和 促销都存在问题, 产品虽然有明显的优点但对吸烟者本人却没有什么利益, 而促销的说明书 又太长,“洁净者之烟”的广告主题缺乏个性。 公司可以先把“吸烟成瘾者”列为目标市场,把帕米亚香烟定位于适合在不能吸传统烟 的时间和场合享用的替代品,也可以考虑把年轻的刚开始吸烟者作为目标市场,以“全新的 吸烟享受”为号召,使其形成吸帕米亚香烟的习惯。 17、爱尔琴失去竞争优势的原因何在? 美国爱尔琴钟表公司自 1864 年创立到本世纪 50 年代中期,一直是美国最好的钟表制造商之一,享有 盛誉。该公司长期以来在市场营销中强调生产高级产品,树立优质产品形象,并通过第一流的珠宝店和百 货公司组成庞大的销售网推销产品。1958 年以前,销售额一直是上升的,但此后销售额和市场占有率开始 直线下降,使其在市场中的优势地位开始动摇。爱尔琴公司优势地位受到损害的原因是什么? 第一,在消费者方面,这时消费者对手表必须走时十分准确、必须是名牌,必须保用一辈子的观念已 经变化,消费者希望能买到走时基本准确、造型优美、价格适中的手表,即越来越多的消费者追求手表的 方便性(全自动手表) 、耐用性(防水防震手表)和经济性(廉价手表) 。 第二,在竞争者方面,许多同行业的制造商迎合消费者需要,纷纷增加产品生产线或延长产品生产线 大量生产中低档手表。 第三,在销售渠道方面,不少美国人都想避开珠宝店的高额加成,而且在看到廉价手表时常常会产生 冲动性购买。因此众多的手表制造商开始通过大众销售渠道——超级市场、廉价商店、折扣商店、方便店、 甚至地摊——大力推销。 [试析] 分析五十年代后该公司产品在市场上受挫的根本原因何在? [分析] 爱尔琴公司产品在市场上受挫的根本原因在于公司迷恋于生产精美、 优质而式样陈旧的 手表, 并仍用传统的渠道推销产品, 以至于根本没有注意到手表市场上发生的各种重大变化。 在复杂多变、竞争激烈的市场环境下,爱尔琴公司“理应朝着窗外眺,却只对着镜子照” , 目光短浅、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。 19、 乐凯胶片公司的渠道建设 1993 年,国内彩色胶卷销量 4000 万卷,1994 年上升到 1 亿卷,1995 年则达到 1.25 亿卷。中国彩卷市场 总体上是城镇大于乡村。据统计,1991 年美国人均年消费胶卷 3.5 个,而中国只有 0.053 个。据权威人士 估计,中国的胶卷市场将以 15%的速度增长。 中国彩卷市场上,日本富士是最强有力的竞争者,在中国境内设有 3000 多家专卖店,占有 40%的市场 份额。柯达为第二大竞争者,1996 年,在中国建有 1700 多家专营店,正在缩小与富士市场份额的差距。 日本柯尼卡的快速冲扩店也已遍及中国大陆,市场份额近 10%。德国爱克发建有 300 多家冲扩连锁店,份 额较少,但已把中国市场作为重要的目标市场。 乐凯公司目前的分销是由总公司以出厂价交给自己的销售公司,销售公司再以批发价格向各器材店、 市场、冲扩店和其他零售店批发,最后由零售商卖给消费者。总公司每年都要给销售公司 1000 多万元的补 贴,才能使其维持正常运转。总公司给销售公司每卷 8.5 元的出厂价,而销售公司批发价为 8.65~8.7 元, 微小的差价难以维持销售公司的日常开支。 近年来,柯达、富士大搞连锁专卖,柯尼卡和爱可发也不甘落后。为了挤垮乐凯,一些品牌连锁店不 收乐凯胶卷冲扩,即使勉强接收,也是使用废药液或用柯达、富士频道冲扩,严重影响了质量。 公司李经理正在思考在每个城市建一些冲扩中心店,然后建立大量的收货点以弥补网 点不足的建议。 你若是李经理,对这一建议有何看法与提议? 乐凯胶片公司的渠道建设:(参考要点) 1. 乐凯所面临的问题: 市场占有率低,销售不畅。 胶卷冲洗质量较差,严重影响乐凯的品牌形象和销量。 乐凯胶片公司销售公司的胶卷差价低,获利少,很难筹集足够资金帮助企业扩大销路, 解决冲洗质量问题。 2.乐凯的渠道建设目标: 增大销售量,提高市场份额,提高铺货率。 提高冲洗质量,提高消费者心目中乐凯的认知价值。 使顾客购买方便,能够“随处”方便的买到。增加销售终端网点数,增加激励措施,鼓 励销售商推销乐凯产品。 调整胶卷的价格政策, 解决销售公司入不敷出的问题, 使其能提高销售渠道的控制力度。 使公司能够筹集足够资金来扩大销路,解决冲洗质量问题。 3.乐凯渠道建设的限制条件: 公司目前资金紧缺,无法在短期在渠道建设中投入大量资金。 4.渠道方案: 销售渠道:增加渠道网点数,增加零售商的毛利,提供促销支持,鼓励销售商推销乐 凯产品。 缩短渠道长度, 增加对渠道各级价格和渠道终端促销等方面的控制。 增加渠道宽度, 增加零售终端数量, 采用密集式的分销渠道, 使得顾客购买方便, 能够“随处”方便的买到。 冲洗问题:增加冲洗网点,保证冲洗质量,同时让顾客更方便的冲洗。对于冲洗,可 以考虑通过建立大规模的冲洗店网络来解决胶卷冲洗的问题。 可以考虑自建, 联盟等方法 (比 如与竞争实力不强的柯尼卡公司进行联盟,共建冲洗渠道)。另外一种解决冲洗问题的方法 是,在城市建立冲洗中心店,再在各处设立胶卷收集点。由于渠道改进的风险很大,所以可 以考虑在中小城镇先行试点,再进行推广。 为了提高销售渠道与冲洗终端的积极性,企业应当考虑增加其毛利。对于胶卷零售商, 制定较大的批零差价,使其销售乐凯胶卷可以获得更大的毛利。对于冲洗终端(冲洗店或者 收货点)一方面以低价格提供适合乐凯胶卷的冲洗液。另一方面,对冲洗质量,服务水平进 行跟踪评估,予以奖励。 渠道服务水平的评估者由销售公司派员担任, 同时增加销售公司的毛利, 使其能够获得 足够资金,对渠道进行控制。 资金问题:目前,企业最大的问题在于资金不足,没有能力建立大规模的冲洗店网络。 对于渠道建设资金的获取问题,可以考虑先在股市上融资,然后在渠道建设稍具规模、初见 成效时,对胶卷适当提价,以维持巨大的渠道运营成本并获取利润。注意提价后的价格一定 要比柯达、富士略低。为了减少销售渠道成员和消费者对提价的反感,提价最好结合新产品 的推出。 20、 如何给家园集团玫瑰鲜花液定价 1996 年小康食品有限公司控股的徐州市家园食品有限公司在市政府的支持下和法国国际饮品有限公司 合作,组建了江苏家园集团。江苏家园集团是一家专业从事玫瑰花卉种植和深加工的企业。公司已经研制、 开发并形成产品的有玫瑰鲜花汁、玫瑰鲜花酒、玫瑰花保健茶、干制玫瑰花等系列无污染绿色食品。该公 司并于 2000 年 9 月通过了 ISO9002 国际质量体系认证及中国进出口商品质量体系认证。 目前该公司拥有年 产 900 万瓶装鲜花汁生产线 万听装鲜花汁生产线 吨,年处理玫瑰鲜花 500 吨的能力。位于徐州市南郊的汉王乡,有着悠久的玫瑰花种植历史。该地区 特有的微酸性土壤,适宜的阳光、气候及丘陵地貌极宜玫瑰花生长,这一气候特点也决定了玫瑰花在此地 能够得到广泛的种植。汉王乡曾被提名为“全球生态五百乡镇”,被评为“中国绿色种植基地”。家园集 团结合汉王乡过去种植玫瑰花的经验并与中国农科院、南京农大、无锡工学院等科研院所联合开发、研制 了一些新的玫瑰花品种和新型的种植技术。 家园玫瑰鲜花汁是公司开发出来的一种新产品。它是精选天然上好玫瑰花原料,结合现代食品科学技 术配以上等枣花蜂蜜精制而成,保存了玫瑰鲜花独有的天然色,具有养颜姿容、润喉生津、健脾降火、柔 肝醒胃的作用。 公司的营销部门准备将此产品推向市场,如果你是营销部经理,你将如何为这种新产品定 价? 应当根据定价考虑因素以及定价程序进行分析。 定价考虑因素:顾客愿意支付的价格、生产成本、竞争对手的产品与价格、市场状况、 法律的限制、企业的营销目标与定价目标 定价程序:选择定价目标、确定需求、估计成本、分析竞争者成本、价格与提供物、选 择定价方法、选定最终价格 21、通用公司门前冷落 自动洗碗机是一种先进的家庭厨房用品。当电冰箱、洗衣机大量进入寻常百姓家,市场饱和后,制造 商揣摸消费者心理,推出洗碗机,意在减轻人们的家务劳动负担,适应现代人的快节奏。然而,当美国通 用电气公司率先将自动洗碗机投向市场时,等待他们的并不是蜂拥而至的消费者, “门前冷落鞍马稀”的局 面真是出人意料。 尔后,公司的营销策划专家寄希望于广告媒体,实施心理上的轮番“轰炸” ,消费者总会认识到自动洗 碗机的价值的。于是,①该电器公司在各种报纸、杂志、广播和电视上反复广而告之, “洗碗机比用手洗更 卫生,因为可以用高温水来杀死细菌” 。②该电器公司甚至细菌越小,消费者产生的恐惧就越大。他们就创 造性地用电视画面放大细菌的丑恶现象,使消费者产生恐惧。③该电器公司还宣传自动洗碗机清洗餐具的 能力,在电视广告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盘子的过程。努力后的结果如何呢? “高招”用尽,市场依旧,消费者对洗碗机仍是敬而远之。从商业渠道反馈来的信息极为不妙,新上市的 洗碗机很有可能在其试销期内夭折。 自动洗碗机的设计构思和生产质量都是无可挑剔的,但为什么一上市就遭此冷遇呢?消费者究竟是怎 样想的呢? 第一,传统价值观念的作祟,消费者对新东西的偏见,技术上的无知,消费者的风险和消费能力的差 距,使自动洗碗机难以成为畅销产品。①持传统观念的消费者认为,男人和十几岁的孩子都能洗碗,自动 洗碗机在家庭中几乎没有什么用处,即使使用它也不见得比手工洗得好。②家庭主妇则认为,自动洗碗机 这种华而不实的“玩意儿”有损“勤劳能干的家庭主妇”的形象。③在现实生活中,大多数家庭之三、四 口人,吃顿饭不过洗七、八个碗和盘子而已,你让他花上千元买台耗电数百瓦的洗碗机去省那点举手之劳, 消费者怎么算怎么划不来。 第二,有些追赶潮流的消费者倒是愿意买洗碗机以换取生活方便,但①机器洗碗事先要做许多准备工 作,这样费时费事又增添了不少麻烦,到最后还不如手工洗来得快。②家庭厨房窄小,安装困难也使消费 者望“机”兴叹!③一些消费者虽然欣赏洗碗机,但认为它的价值难以接受。 第三,自动洗碗机单一的功能、复杂的结构、较多的耗电量和较高的价值也是它不能市场化、大众化 的原因之一。 [试析] 结合通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇的原因,谈谈对企业营销的启示。 [分析] 通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇给我们的启示如下: 企业的营销必须要以满足消费者的需要为前提,企业的一切活动都必须以消费者为中 心。唯有能满足消费者需要的企业,才能获得消费者的支持,才能实现企业的目标。 也许许多患有“近视症”的营销者执迷不悟,仍目光短浅的认为只要生产出好产品,绝对不 怕没有销路。 奉劝执迷不悟者以壮士断腕的做法毅然决然放弃旧思想, 树立以消费者为中心 的营销观念。只有如此,才能在激烈的竞争中立于不败之地。 22.“只要渴了就能看得到,只要渴了就能买得到”,这是百事可乐的营销策略,但是如果你现在在去 21 世纪便利店购买百事可乐的话,肯定会失望而归。因为从 2004 年 4 月 1 日起,上海美亚企业集团下属 的 600 家 21 世纪便利店开始停售百事可乐,只售可口可乐的产品。 这是可口可乐与美亚悄悄签署的营销战略联盟协议合约为一年。而此前百事可乐也与美亚集团有过类似的 接触。 鉴于两乐的行业地位和示范意义,有市场人士分析认为,以两乐为先锋的饮料商之间的争斗已经从产品开 发、广告营销向终端销售点的争夺悄然扩散。随着竞争的日益激烈,这种生产商和经销商联手垄断渠道的 模式将被广泛使用 分析案例中运用了哪种渠道 采用了独家分销渠道, 这个是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销商品, 通过签订协 议,规定经销商不得经营竞争者产品,以便控制经销商的业务经营,调动其积极性。 案例 中正是体现着运用了独家分销的渠道. 23.美国一个制鞋公司要寻找国外市场,公司派了一个业务员去非洲一个岛国,让他了解一下能否将本公 司的鞋销给他们。这个业务员到非洲后呆了一天发回一封电报:“这里的人不穿鞋,没有市场。我即刻返 回。”公司又派出了一名业务员,第二个人在非洲呆了一个星期,发回一封电报:“这里的人不穿鞋,鞋 的市场很大,我准备把本公司生产的鞋卖给他们。”公司总裁得到两种不同的结果后,为了解到更真实的 情况,于是又派去了第三个人,该人到非洲后呆了三个星期,发回一封电报:“这里的人不穿鞋,原因是 他们脚上长有脚疾,他们也想穿鞋,过去不需要我们公司生产的鞋是因为我们的鞋太窄。我们必须生产宽 鞋,才能适合他们对鞋的需求,这里的部落首领不让我们做买卖,除非我们借助于政府的力量和公关活动 进行市场营销。我们打开这个市场需要投入大约 1.5 万美元,这样我们每年能卖大约 2 万双鞋,在这里卖 鞋可以赚钱,投资收益率约为 15%。” 问题: 1.从此案例中总结市场营销活动要求企业的营销人员应具备什么素质或条件? 2.分析这三个业务员对市场的职业敏感性及其差异。 a,合格的企业营销人员不能只针对存在的市场进行营销,要善于发现潜在的市场 b,合格的企业营销人员在发现了潜在市场后要善于对市场进行差异化分析,找出目标市场 的需求 c,合格的企业营销人员在确定了目标市场,找出了目标市场偏好后能及时对自有产品进行 调整,让调整后的产品既能适应新市场的需求,又能保证生产利润。 2,第一个业务员只会盯着既有市场,缺乏发现目标市场的能力;第二个业务员能寻找到目 标市场,但是缺乏市场分析能力;第三个业务员显然是成功的,他找出了潜在市场,对目标 市场进行了差异化分析,并且拿出了合理的调整方案 24.东方物流公司是一家以海上运输为主的综合物流服务商,为了应对国际航运市场的激烈竞争,根据市 场细分,公司运用营销组合策略,对目标顾客进行了营销组合设计。在产品策略上,公司为了有效地满足 顾客的需要,将核心产品——为货主提供符合其需要的位移,一般产品——舱位体积、位置、货物定位等, 期望产品——如船期、安全性、经济性和及时性等,附加产品——如咨询、报价、报关等,潜在产品—— 如多式联运等综合考虑,提供整体产品服务。在运用整体产品理念的基础上,不断提高产品的质量和调整 产品组合策略,如在三大东西主干航线——太平洋航线、欧洲航线、大西洋航线扩充产品线深度等。在价 格策略上,实行随行就市的定价方法,采取客户不同、运价不同,季节不同、运价不同的策略。在分销渠 道上采取在全球设立自己的办事处,大力拓展直销渠道。在促销策略上,以人员推销为主,注重公共关系 的开展。公司经过三年的运作,赢得了竞争优势,在一些主要航线上市场份额全面提升总体经济效益明显 好转。请用 4Ps 理论分析东方物流公司取得成功的主要原因。 1:那个公司经过市场分析,国际航运市场的激烈竞争,但是他们发现,市场上没有针对不同客户, 不同产品的需求设计服务. 2 所以,他们对产品进行了细分和优化的组合策略,细分需求就是根据不同客户提供不同的货 运,优化指服务上比其它公司提供的最佳的服务. 2:在价格上他们他们是灵活的通过市场的特点做出了极时调价的策略,这一点其实不了解的 客户是很难接受的,就看他们当时怎么做. 3:在渠道上他们建立了直销的通道策略将大大提高公司的服务标准,获得第一手客户资料,降 低中间商的利润和提高他们的利润率,和扩充一些地区产品线的深度.但这个如果是新开发的 市场比较难走. 4:他们在促销策略上其实没有什么大动作,就是用价格加人员的推销,更多的是产品,价格,渠 道上有大的修改. 25.国内某化妆品有限责任公司于 20 世纪 80 年代初开发出适合东方女性需求特点的具有独特功效的系列化 妆品,并在多个国家获得了专利保护。营销部经理初步分析了亚洲各国和地区的情况,首选日本作为主攻 市场。为迅速掌握日本市场的情况,公司派人员直赴日本,主要运用调查法搜集一手资料。调查显示,日 本市场需求潜量大,购买力强,且没有同类产品竞争者,使公司人员兴奋不已。在调查基础上又按年龄层 次将日本女性化妆品市场划分为 15~18 岁、18~25 岁(婚前)、25~35 岁及 35 岁以上四个子市场,并选择 了其中最大的一个子市场进行重点开发。营销经理对前期工作感到相当满意,为确保成功,他正在思考再 进行一次市场试验。另外公司经理还等着与他讨论应采取体积定价策略。 问题: (1) 该公司运用的搜集一手资料的调查法一般有哪几种方式?各有何特点? (2) 该公司进行市场细分的细分变量主要是什么?根据日本市场的特点, 公司选 择的最大子市场应该是哪个?为什么? (3) 作为新产品,你认为该公司应采取何种定价策略?为什么? 资料收集的方法: 1、询问法:询问法是实地调查运用最为普遍的方法,它是由调查员直接同受访者接触,通 过提问和回答, 实现信息沟通掌握第一手市场信息; 专家调查是以在某个研究领域或某个问 题上有理论造诣、有专门知识或特长、有丰富实践经验的学者、管理者或经营者作为调查对 象,收集所需信息的调查方法。 2、观察调查法:观察调查法就是调查者亲临调查现场或利用观察器材,客观地观察调查对 象并忠实地记录其人其事或其物的状态、 过程或结果, 收集第一手市场信息的一种实地调查 方法。 观察调查通常是观察处于自然状态下的被调查对象, 而且是在调查对象不知不觉的情 况下进行的,因此所获得的第一手资料是最接时状态的,线、实验法:实验法是指调查人员根据调查目的,事先选定某一个或几个销售因素,人为地 改变或控制这些因素, 来观察它们对营销活动中其他因素的影响过程和影响效果, 搜集第一 手信息的方法。实验法的优点是比较科学,所得到的信息,能比较客观地反映实际情况。实 验法调查可以在实验室进行,也可以在销售现场进行。 2、细分变量是根据消费的年龄来划分的 最大的子市场是 25~35 岁的这个市场 原因:因为 25 岁~35 岁这个年龄段的人具有相当高的消费能力,且他们对化妆品的需求量 也比较大。最主要还是她们具有购买决策能力。 3、作为新产品应该选择高价策略。 原因:高价策略企业对能效打,质量高的新产品制定高价格的定价策略。这种策略大大高于 成本,谋取短期内的厚利,故又称为吸脂策略。案例中说明了是根据东方女性需求特点的具 有独特功效的系列化妆品, 并在多个国家获得了专利保护, 这就说明该产品在短期内是不会 出现竞争者的,没有相对比的产品,市场是独有的,没有相对比的产品,其偏高的价格是显 现不出来的。 论述题 1、试述在产品成熟期,企业应采取怎样的市场营销策略。 2、试述企业的目标市场营销战略。 论述题 1、(1)产品改良策略,即将产品的某一部分给予显着变革,以便吸引顾客,维持老顾 客。包括品质改进策略、产品特性改革策略、式样改进策略和服务改进策略;(2)市场改 良策略,即主动寻找市场机会,开发新市场,寻找新顾客;(3)营销组合改良策略,即改 变某些营销组合因素,来延长产品的成熟期,以刺激销售量。 2、(1)无差异营销战略,即企业只推出一种产品,设计一种市场营销组合,为整个市 场服务;(2)差异性营销战略,即企业同时为几个细分市场服务,并根据各细分市场的不 同需要,分别设计不同的产品,运用不同的营销组合;(3)集中性营销战略,即企业集中 所有力量,以一个或少数几个细分市场为目标市场,并为其服务。


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